Entre mars et avril 2020, dans la phase la plus intense de la pandémie de coronavirus, les entrepôts d’Amazon en Europe et aux États-Unis, comme beaucoup d’usines et de lieux de travail, ont été traversés par une grande vague de grèves et de manifestations. Les travailleurs et travailleuses d’Amazon, de façon spontanée et organisée, se sont ainsi opposé·es aux tentatives de l’entreprise de profiter de la crise pour intensifier l’exploitation et augmenter ses profits. Iels ont revendiqué de meilleures conditions de sécurité face au risque de contagion et, plus largement, de meilleures conditions de travail. Cette longue série de manifestations n’a pas été la simple somme d’initiatives locales et improvisées. Elle a été rendue possible par un long travail d’organisation transnationale qui, au cœur de la pandémie, a permis à Amazon Workers International de publier une déclaration commune et d’envoyer une lettre ouverte aux dirigeant·es de l’entreprise. De Plaisance, Passo Corese et Turin à Madrid, de Poznan à New York, de Lille, Saran et Montélimar à Chicago, le refus des travailleur·ses de risquer leur santé a contraint Amazon à augmenter les salaires dans le monde entier et à suspendre, dans certains cas, le contrôle de la productivité individuelle. Cette mobilisation en partie victorieuse démontre la capacité des travailleur·ses à prendre position collectivement et à dépasser les tentatives de fragmentation sur une base nationale mises en œuvre par Amazon. Ce texte fait partie du dossier “Grèves générales”, Mouvements n°103.

Texte traduit de l’italien par Lucie Bargel.

Bien qu’Amazon s’efforce de se présenter comme un modèle de management visionnaire, capable d’éviter les luttes et les conflits, le cloisonnement entre ce qui se passe à l’intérieur et les tensions qui traversent le monde de la logistique n’a pas fonctionné : ces dernières années, les entrepôts ont connu des grèves et des manifestations partout. Mais ces expériences ont montré que lutter seulement pour des conquêtes locales n’est pas suffisant. Les assemblées d’Amazon Workers International ont débuté sur ce constat, en 2015, quand des ouvrier·ères polonais·es et allemand·es ont pris contact après l’ouverture du premier entrepôt d’Amazon en Pologne. Celui-ci était destiné à fournir le marché allemand en cas d’interruption du travail en Allemagne et, ainsi, à absorber les dommages des grèves. Au fur et à mesure, les liens se sont renforcés et toujours plus de personnes en provenance de Pologne, d’Allemagne, d’Espagne, de France, de Slovaquie et des États-Unis ont participé aux assemblées qui se réunissent tous les six mois. Lancées pour se connaître et découvrir les conditions et législations du travail dans chaque pays, ces discussions sont allées bien au-delà du simple échange d’expériences. Ces rencontres ont créé un réseau qui a permis une communication constante entre les travailleur·ses des entrepôts Amazon de différents pays. La conviction qu’il est nécessaire d’affronter la dimension globale d’Amazon et la complexité de son réseau logistique a été fortement renforcée.

Le défi consistait alors à élaborer une stratégie et des revendications communes au-delà des frontières nationales. Le document final de l’assemblée tenue à Leipzig en septembre 2019 en est un premier résultat visible. « Nous voulons faire la grève ensemble pour défendre des revendications communes. Malgré toutes nos différences, nous sommes unis par le fait que nous avons en face de nous le même patron. Ce n’est qu’unis que nous pourrons faire valoir efficacement notre intérêt contre Amazon ». Quelques semaines plus tard, la plateforme de Transnational Social Strike (TSS) a publié le dossier Strike the Giant ! (les citations qui suivent en sont extraites), un recueil de voix de travailleur·ses d’entrepôts polonais, français, espagnols et états-uniens et d’activistes en lutte, avec pour objectif de discuter de l’organisation transnationale à partir d’une entreprise globale telle qu’Amazon. Les contributions identifient ce qui était en train de bouger chez Amazon au-delà du simple conflit contre le géant de Seattle : il s’agit d’un point d’entrée fondamental pour saisir les conditions et les possibilités d’une lutte transnationale dans la logistique et, de façon plus générale, contre les chaînes globales de l’exploitation.

C’est cette expérience de communication transnationale qui a permis, pendant la pandémie, de développer une politisation à un niveau jamais vu jusque-là et d’intensifier la mobilisation. La crise globale que nous traversons a en effet rendu ces questions encore plus actuelles parce qu’elle a fait exploser les contradictions qui avaient été identifiées comme décisives. Les contributions du dossier Strike The Giant, actualisées par les luttes de ces derniers mois, sont un point d’appui pour continuer dans cette direction, sans un modèle préconçu ni une solution déjà en main : l’organisation transnationale doit être inventée.

Les luttes de ces derniers mois montrent la nouveauté et l’importance de cet effort. Il s’agit notamment de comprendre comment s’organiser contre l’organisation néolibérale globale du travail, comment construire une communication stable, efficace et capable de traverser les frontières, comment dépasser la fragmentation pour ajuster nos luttes locales au cadre transnational auquel elles doivent structurellement faire face. L’une des premières difficultés consiste à trouver le juste positionnement des syndicats en partant de leurs limites en tant que structures nationales. Comme l’écrivent les camarades français⋅es dans le dossier, « en tant que syndicat nous devons repenser notre rôle à l’intérieur des entreprises et prendre au sérieux les limites de l’action et de la structure syndicale. Nous devrons soutenir l’organisation transnationale des travailleuses et des travailleurs ». La solution ne peut pas être la création d’une nouvelle structure formelle, une « union de syndicats ». Il faut plutôt amplifier et approfondir la communication d’un entrepôt à l’autre, faire grandir la pression de la base sur les organisations existantes pour dépasser la division des travailleur⋅ses selon les secteurs, l’appartenance syndicale, le type de contrat, les hiérarchies raciales et de genre. L’un des principaux instruments pour cela peut consister à soutenir des revendications communes sur les salaires, les conditions de travail et les contrats de travail, pour dépasser les différentes législations sur le travail, les différentes réglementations concernant les contrats collectifs, les salaires minimaux, les prestations sociales, mais aussi les privilèges fiscaux, économiques et légaux consentis à Amazon par chaque État.

La tâche n’est pas facile puisqu’Amazon s’appuie sur ces différences de façon systématique pour interdire aux travailleur·ses de construire une force commune – et ainsi éviter que plus d’un demi-million de salarié·es pauvres dans le monde ne s’unissent contre un seul très riche individu à Seattle. Certes, l’entreprise impose des conditions de travail similaires dans le monde entier : partout la fumée des voitures et des camions s’accumule à l’intérieur des centres de dépôt et met en péril la santé des personnes qui y travaillent, partout le risque d’accidents comme la fatigue mentale et physique sont élevés, partout les travailleur·ses n’ont droit qu’à des pauses trop brèves et trop rares, arrivant à peine à parler entre elleux, sont constamment soumis·es à des pressions pour satisfaire des objectifs inatteignables, etc. Mais, en même temps, Amazon exploite toutes les différences locales pour briser la capacité d’organisation transversale des travailleur·ses. Sa stratégie est en effet de négocier, quand cela devient nécessaire, avec certains syndicats seulement, de limiter les concessions à certains entrepôts, de concéder des contrats à durée indéterminée ou des avantages uniquement à des groupes spécifiques de travailleur·ses, d’augmenter les salaires à un endroit et en même temps de les baisser dans un autre, de faire levier sur le racisme institutionnel pour exploiter les travailleur·ses migrant·es.

Comme tous les autres opérateurs de la logistique, mais avec la force d’une marque globale en pleine expansion, Amazon commence par faire des recherches sur les conditions locales avant d’ouvrir un entrepôt – distance aux clients, salaire moyen, chômage, disponibilité d’une force de travail pauvre et migrante. La stratégie consiste à s’assurer d’une masse disponible, corvéable et flexible de travailleur·ses pauvres en mesure de livrer rapidement la marchandise aux client·es. En plus de négocier avec les administrations publiques désireuses de créer un « climat favorable aux entreprises », Amazon construit « des structures là où il est garanti qu’il y a des travailleurs exploitables », écrit Brian de l’entrepôt de Portland. Là, les entrepôts ont été construits dans les zones les plus pauvres où vivent surtout des migrant·es et où les taux de chômage sont les plus élevés. En Italie, Amazon a utilisé la même méthode en choisissant d’ouvrir un entrepôt à Passo Corese (Rieti), à Torrazza (Turin) et, pour les prochaines ouvertures, à Gênes et à Pise, dans la région de Rovigo.

Dans le même temps, Amazon renforce les hiérarchies raciales et sociales. En Pologne, les travailleur·ses saisonnier·ères ukrainien·nes, non syndiqué·es et très mobiles, sont désormais une composante stable de la force de travail. Willliam de l’entrepôt de Shakopee, situé à côté de Minneapolis (Minnesota), raconte qu’Amazon recrute « une force de travail migrante, ainsi que des militaires en congés ou encore en service pour la surveiller. Ceci crée une hiérarchie visible à l’intérieur de l’entrepôt ». Ici, la préférence va aux migrant·es d’Afrique de l’Est à peine arrivé·es aux États-Unis, que l’on suppose mieux disposé·es à supporter des conditions de travail inacceptables sans se plaindre. En étant en première ligne des grèves qui ont éclaté au sein de l’entrepôt de Minneapolis à l’été 2019, les migrant·es somaliens ont démenti avec force ce stéréotype raciste. Enfin, il faut ajouter à la hiérarchie raciale la hiérarchie de genre : alors que beaucoup de porteur·ses sont des femmes, les dirigeants d’entrepôts et les chefs d’équipe sont des hommes.

Ainsi, dans la mise en place de son réseau de distribution, Amazon s’assure un ensemble de conditions politiques et sociales pour choisir la meilleure localisation des entrepôts et pour produire des hiérarchies entre travailleur·ses à l’intérieur de chacun d’entre eux. Cette production de différences internes passe en particulier par les contrats. Dans tous les entrepôts d’Amazon, un fort pourcentage des contrats sont à court terme, y compris hebdomadaires en Espagne. En France, plus de la moitié des contrats sont à durée déterminée. Les accords collectifs, quand ils sont en vigueur, sont constamment contournés à travers des fournisseurs extérieurs ou des agences d’intérim. Amazon emploie des travailleurs précaires pour faire face aux fluctuations des ventes, mais aussi parce que, pour eux, il est clairement plus difficile de participer aux grèves vu la menace immédiate de perdre leur travail. Cela permet de contraindre les plus précaires à des normes de production toujours plus strictes, qui sont ensuite appliquées à tou·tes les autres. Si obtenir des contrats à durée indéterminée ou des contrats collectifs améliorerait les rapports de force et permettrait de peser sur les conditions de travail, ces revendications ne constituent pas un objectif final, car le contrat peut aussi devenir un obstacle. Aux États-Unis, par exemple, les contrats collectifs contiennent presque toujours une clause qui interdit de faire grève.

Amazon utilise également les niveaux de salaire pour diviser les travailleur·ses et briser le front de la grève. Pendant les grèves de l’entrepôt de Madrid, la direction a offert des récompenses et des augmentations de salaires à celles et ceux qui restaient au travail. Plus largement, alors que les salaires d’Amazon sont en général légèrement au-dessus de la moyenne régionale pour attirer la force de travail, l’entreprise joue constamment sur les différentes parties du salaire – salaire, bonus, avantages, primes – pour qu’une augmentation de salaire soit compensée par une baisse de bonus ou par une augmentation du temps de travail et de son intensité. À propos de la décision d’Amazon d’augmenter le salaire minimum à 15 $ aux États-Unis, William affirme que « les conséquences ont été diverses, parce que quand ils ont augmenté le salaire minimum ils ont aussi enlevé nos bonus mensuels fondés sur le rendement et l’assiduité ». Amazon gère ainsi les salaires autant pour diviser les travailleur·ses que pour augmenter l’intensité du travail.

Toutes ces pratiques de fragmentation sont masquées. Dans chaque site de travail, l’entreprise prétend que les conditions de travail sont meilleures que n’importe où ailleurs. C’est seulement grâce aux canaux de communication transnationale mis en place depuis 2015 qu’il a été possible de partager les expériences et les informations pour prendre conscience de l’extension de ces pratiques. À partir de ce constat, la tâche d’une organisation transnationale contre ce que nous avons appelé la « logistique de l’exploitation » consiste à renverser la capacité d’Amazon à exploiter la diversité des conditions politiques, sociales et légales. Comment affronter la question du salaire en évitant que les politiques salariales contribuent à diviser les un⋅es et les autres ? Contre la fragmentation extrême, obtenir des concessions uniquement pour certaines catégories de travailleur⋅ses revient à renforcer les hiérarchies fondées sur le genre, la race, le type de contrat, de niveau de salaire, d’indemnité et de poste. Il faut au contraire renverser ces hiérarchies à l’intérieur et à l’extérieur des entrepôts. Cette situation particulièrement complexe nécessite la construction d’une stratégie et d’une organisation transnationale nouvelles. « Obtenir plus de pouvoir et organiser la majeure partie des travailleurs d’Amazon dans le monde sont les plus grands défis qui se posent à nous. Nous devons dépasser l’idée que cette lutte puisse être gagnée à l’échelle locale », affirme Christian de Bad Hersfeld.

La priorité pour nous a été de construire des connexions entre des conditions diverses. Á cause de la forme spécifique d’une chaîne d’approvisionnement globale, aucun entrepôt n’est plus près de Seattle qu’un autre : pour frapper au cœur de ce système, l’organisation doit s’étendre dans le temps et dans l’espace pour aller frapper tous les éléments dispersés qui le soutiennent. En conséquence, nous concevons la grève transnationale contre Amazon comme un projet politique et un mouvement de long terme. Il ne s’agit pas de construire une grève coordonnée comme un événement isolé, à l’issue duquel tout le monde retournerait au travail comme d’habitude. Il s’agit de prendre acte de la diversité des pratiques locales de lutte, car c’est ainsi qu’elles s’intègrent dans un projet commun à long terme. Par exemple, pour contrer la tentative d’Amazon de dévier le flux de marchandises pendant les grèves en Allemagne, les travailleur·ses utilisent la tactique des microgrèves, « qui inclut des grèves non annoncées, des variations dans la durée de l’arrêt et dans le nombre d’entrepôts concernés en Allemagne, des “fausses grèves”, des grèves sporadiques, le refus de certaines tâches ou enfin les grèves spontanées en cas de nombre trop élevé d’ordres ». L’usage de cette tactique a permis de perturber le flux ordinaire des colis et a contraint Amazon à utiliser des ressources supplémentaires pour faire face aux grèves spontanées. En Pologne, où la législation rend l’exercice de la grève très difficile, les travailleur·ses organisent des ralentissements et des référendums pour soutenir l’appel à la grève : « nous récoltons des votes, nous allons d’entrepôt en entrepôt, nous parlons avec les salarié·es, nous utilisons le référendum pour mobiliser dans les cantines, dans les entrepôts, où nous distribuons des tracts, nous parlons à travers les délégués syndicaux. Grâce à cela toujours plus de personnes des différents entrepôts nous rejoignent ».

Assemblées, manifestations, ralentissements, blocages, piquets, n’importe quelle méthode pour ralentir le travail : la grève transnationale rassemble toutes ces pratiques dans la mesure où elles ne sont pas isolées mais permettent d’accumuler du pouvoir et d’amplifier la capacité d’organisation. Dans ce cadre, toute opposition entre grève symbolique et grève réelle perd son sens, de même qu’aucune structure ne peut revendiquer le monopole de la grève « authentique ». Ces dernières années, la grève globale des femmes nous a aussi très clairement montré que cette distinction ne tient pas. De la même manière, pendant la pandémie, la grève à Amazon s’est présentée sous des formes multiples et imprévisibles : grève syndicale mais aussi absentéisme, protestations improvisées, abandon de poste spontané, etc. Chaque action, dès lors qu’elle est insérée dans un projet commun, contribue à la stratégie transnationale, qui à son tour renforce l’organisation locale.

Pour soutenir ce processus de grève transnationale, il a fallu construire un discours commun, susceptible d’être approprié par-delà les frontières. Contre le « rêve » d’optimisation de l’exploitation par la fragmentation, les revendications communes offrent alors le meilleur instrument de convergence et d’articulation des différences. Ce ne sont pas que des points concrets à présenter à la table d’une présumée négociation transnationale : ce sont les outils indispensables pour se reconnaître dans la même lutte en parlant un langage commun, pour avancer plus vite sur la route de Seattle.

Dans cette perspective, nous débattons au moment de l’écriture de ce texte (mai 2020) de la demande d’un salaire égal pour tou·tes les travailleur·ses d’Amazon à l’échelle globale. C’est un pari énorme qui, selon nous à TSS, doit être fait. Comme le disent les camarades français·es, il s’agit d’une « revendication qui contraint les travailleur·ses à se penser au niveau transnational » et qui permet de s’opposer à l’usage des différences de salaires et des hiérarchies contractuelles par Amazon. Nous savons comment les discussions sur le salaire sont empêtrées dans des paramètres qui tendent à désamorcer leur force politique. Nous croyons pour cela qu’un salaire égal ne peut pas se réduire à un calcul « réaliste » ou à une quantité spécifique d’argent, mesurée sur la base du pouvoir d’achat de chaque pays ou des salaires minimaux nationaux, qui sont en eux-mêmes une manière d’augmenter la fragmentation. Son caractère concret réside en effet dans la demande radicale d’égalité qu’il contient, et non pas dans la précision avec laquelle il est mesuré, dans la manière dont il s’intègre aux différentes législations ou dans son adaptation aux divers types de contrats. Le salaire égal est concret parce qu’il pousse en avant la construction d’un front commun. Comme l’écrivent les camarades polonais·es, « il y a quelques années il était encore impossible de dire que nous voulions gagner autant que les collègues allemands (la majorité aurait rabaissé cette idée comme une pieuse illusion ou aurait haussé les épaules avec suffisance), mais dorénavant la critique des inégalités de salaires en Europe a pris racine. Après tout, notre travail est le même que celui que font les Allemands ».

Demander un salaire égal nous donne la mesure du pouvoir que nous pouvons exercer contre Amazon à l’échelle globale, ce qui était inconcevable jusqu’il y a peu. Pour cette raison, la revendication d’égalité des salaires est cruciale aussi au-delà des luttes au sein d’Amazon. Exiger un salaire égal signifie refuser collectivement le contrôle du travail que les chaînes globales d’exploitation exercent en imposant des hiérarchies et des différences et en les faisant jouer les unes contre les autres. La question cruciale est de savoir si les organisations et les syndicats existants seront disposés à faire une place à la grève transnationale comme projet et comme mouvement, à « penser en grand » et à dépasser les limites nationales. Comme l’affirme le document final de l’assemblée de Leipzig déjà évoqué, « nous n’avons qu’une vie et nous ne pouvons pas attendre » : l’urgence de cette tâche ne peut plus être négligée.